Xaver Büschel
Systemische Supervision & Business Coaching


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Fachartikel: Was verbirgt sich hinter dem Label Coaching von Xaver Büschel  

Was verbirgt sich hinter dem Label Coaching?

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3     Qualifikationserwartungen an den Coach

Vor dem Hintergrund der bisherigen Darstellungen sollte eigentlich deutlich geworden sein, wie hoch die Anforderungen an einen Coach sind. Das folgende ironische Zitat von Baisch (1988) bringt dies sehr gut zum Ausdruck:

„ So verfügt der Super-Coach über das emotionale Verständnis der Ehefrau, versteht aber eine Menge vom Berufsleben, kennt als Führungskraft das Leben im Unternehmensdschungel mit seinen Spielregeln und Zwängen, besitzt therapeutische Kompetenz, ohne sich aber wie ein Psychotherapeut zu verhalten. Er besitzt die innere Einstellung eines zum Sieg entschlossenen Leistungssportlers und weiß, dass es außer der Arbeit auch noch andere Werte gibt“ (ebd., S. 36).

In der Diskussion, in welchen Bereichen ein Coach qualifiziert sein sollte, lassen sich zwei grundlegende Auffassungen ausmachen: Auf der einen Seite geht man davon aus, dass neben dem psychologischen und betriebswirtschaftlichen Fachwissen gepaart mit hinlänglicher Selbsterfahrung eine umfangreiche Feldkompetenz3 unerlässlich ist. Diese Position ist die am häufigsten vertretene. Sie soll daher auch in den anschließenden Erläuterungen näher veranschaulicht werden.

Auf der Gegenseite steht eine Gruppe von Fachleuten, die einen Coach als „reinen Prozessexperten“ definieren, der von den beruflichen Inhalten seines Klienten kaum etwas wissen muss. Ganz im Gegenteil: Derartiges Wissen wird hier sogar als mögliche Beeinträchtigung verstanden, da ein mit Prozess- und Feldkompetenz befähigter Coach sich dem Klienten gegenüber nicht nur als „Superexperte und Übermensch“ darbietet, - und somit ein Beziehungsgefälle nach sich ziehen würde -, sondern durch seine Kenntnis auch für eine mögliche Betriebsblindheit anfällig wäre (Schreyögg, 1999, S. 130).

Hauptsächlich derartig hoch spezialisierten Experten mit breiter Feldkompetenz fällt es sehr schwer, bestimmte Konstellationen unvoreingenommen anzuschauen und zu analysieren. Überdies können sich Beziehungsprobleme einstellen, wenn der Coach aufgrund seiner hohen Fähigkeiten das Gefühl hat, sein Klient sei vergleichsweise nur gering kompetent (ebd., S. 131f.).

„Braucht der Coach wirklich Erfahrungen oder technische Sachkenntnisse auf dem Gebiet, in dem er coacht? Die Antwort ist nein. Er braucht sie nicht, wenn er wirklich unvoreingenommen bewusstseinsfördernd wirkt. Wenn er jedoch von dem, wofür er eintritt, nicht vollständig überzeugt ist, das heißt vom Potential seines Schützlings und dem Wert der Eigenverantwortung, dann wird er glauben, er brauche Sachkenntnis, um coachen zu können. Ich behaupte nicht, dass er Expertenwissen immer zurückhalten sollte. Der weniger gute Coach setzt es aber tendenziell zu oft ein und verringert dadurch den Wert seines Coaching. Denn jedes dem Gecoachten zur Verfügung gestellte Expertenwissen reduziert dessen Verantwortung“ (Whitmore, 1994, S. 48).

Ähnliche Gedanken vertritt auch Czichos (1991). Er rechtfertigt ein „inhaltsfreies Coaching“ und „Lernpartnerschaften“. Seiner Meinung nach ist es für den Coach beziehungsweise den coachenden Vorgesetzten kaum realisierbar, alles besser zu überblicken als der Gecoachte beziehungsweise dies demonstrieren zu müssen. Dies kommt in erster Linie dem Verhältnis zwischen Coach und Klient zu gute, da in einer Lernpartnerschaft oder Coaching ein Beziehungsgefälle gemildert wird. Die Kernkompetenz des Coachs sei daher vielmehr die Befähigung, Prozesse auszulösen und zu begleiten:

„Sie müssen ... Prozesse und Techniken einsetzen können, die Ihren Mitarbeitern helfen, etwas zu lernen, was Sie selbst nicht können und eventuell auch nicht zu können brauchen. Wozu haben Sie denn Mitarbeiter? Sie brauchen sich doch nicht auf alles selbst zu spezialisieren. Sie sollten sich jedoch als Coach spezialisieren. Für dieses Konzept bevorzuge ich den Begriff ‚inhaltsfreies Coaching’“ (ebd., S. 66).

Es sei hier nochmals die Notwendigkeit betont, komplexe, z.B. betriebswirtschaftliche Entwicklungen generell zu verstehen, damit überhaupt vernünftig beraten werden kann. Nur mit einer prozessorientierten Handlungsweise könnte es hier zu gravierenden Verständnisproblemen kommen, die eher Komplikationen, anstatt Vertrauen erzielen. Die minimalste Anforderung an die Feldkompetenz des Coachs sollte infolgedessen das Interesse an den beruflichen Aufgaben des Klienten sein (Schreyögg, 1999, S. 132).

3 Unter Feldkompetenz versteht man hier die Vorkenntnisse des Coachs über das Arbeitsgebiet seines Klienten (Schreyögg, 1999, S. 131).