Xaver Büschel
Systemische Supervision & Business Coaching


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Fachartikel: Was verbirgt sich hinter dem Label Coaching von Xaver Büschel  

Was verbirgt sich hinter dem Label Coaching?

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2.2     Motive für die Coaching-Nachfrage in der Personalentwicklung

Das Coaching als Einzelberatung für das Top-Management durch einen organisationsexternen Coach war Mitte der 80-er Jahre eine Reaktion auf die typische Problemsituation einer elitären Klientel (Böning, 1994, S. 174f.). Zu den spezifischen Problemen gehören: Die Erwartung der Umwelt von Spitzenleistungen; der Konkurrenzdruck von Kollegen und fordernden und sich profilierenden Mitarbeitern. Diese Konstellationen führen unter anderem dazu, dass neutrale Rückmeldungen auf das eigene Verhalten der Manager kaum noch von ihnen erwartet werden. Dieser Mangel an Feedback hat bedeutsame Folgen:

„Allmachtsvorstellungen, Isolationsgefühle und Einsamkeit, Leistungsverlust, Wahrnehmungsverzerrungen, Beurteilungstendenzen („Betriebsblindheit“), Verhaltenseinschränkungen, Motivationsprobleme“ (Rauen, 2003, S. 1).

Diese Problemlage ist nicht nur allein auf das Top-Management beschränkt, sondern ist fast allen Führungskräften und Selbständigen, in mehr oder minder starkem Ausmaß bekannt (Schreyögg, 1999, S. 62; Rauen, 2001, S. 28f.). Entsprechende Schwierigkeiten wurden durch die Tendenz, diese Probleme zu ignorieren, häufig noch verschärft. Führungskräfte haben Angst davor, dass ihnen ihre Probleme als Schwäche ausgelegt werden könnte und sie dadurch an Ansehen verlieren. Ihre Führungsrolle interpretieren sie dementsprechend einseitig, weil sie meinen, diese müsste ihnen alles abverlangen. Gleichzeitig schützt diese Rolle, die es ihnen aber auch ermöglicht neurotisches Verhalten, persönliche Macken, Alkoholismus, Medikamenten- und Drogensucht, von der Umwelt oft toleriert, auszuleben (Rauen, 2001, S. 28). Bei dieser Art von Problemkonstellationen ist Coaching natürlich nicht mehr die adäquate Arbeitsform. Hier gehört die Organisation zu einem nach gelagerten zuständigen Psychotherapeuten oder Psychiater zu der Verantwortung eines Coaches (Looss, 1997, S. 137f.).

Ende der 80-erJahre waren über 75 % persönliche Problemlagen die Anlässe für ein Coaching. Die Auslöser für ein Coaching haben sich zwischenzeitlich stark modifiziert - siehe Abbildung 2.

Motive für ein Coaching (Quelle: Böning, 2000, S. 30)
Abbildung 2:
Motive für ein Coaching (Quelle: Böning, 2000, S. 30)

Wie aus der Abbildung zu ersehen ist, sind heute die wichtigsten Anlässe für ein Coaching die Verbesserung der Führungssituation und die Vorbereitung auf neue Aufgaben. Außerdem werden mit fast 25 % der Nennungen Veränderungsvorhaben, Konflikte, Verhaltensdefizite und Folgemaßnahmen benannt. Persönliche Problemlagen sind 1998 hingegen für einen Coaching-Anlass nahezu bedeutungslos geworden.