Was verbirgt sich hinter dem Label Coaching?
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1.2 Coaching als Instrument der Personalentwicklung
Die Masse der einschlägigen Veröffentlichungen zum Thema
Coaching stellt es in den Kontext von Unternehmungen (z.B.
Looss, 1991, 1997; Weßling u. a., 1999; Heß, Roth, 2001; Rauen,
2000, 2001, 2003; Backhausen, Thommen, 2003; MartensSchmid,
2003; Böning, Fritschle, 2005). Dort gilt es heute als innovative
Maßnahme für die Personalentwicklung. Dieses große
Interesse des Personalmanagements am Coaching rührt daher,
dass es insgesamt über weite Strecken eher stiefmütterlich da-
hin vegetierte und die anfänglich etablierten Personalentwicklungskonzepte
oft zu pauschal und einseitig orientiert blieben.
Erst seit kurzem wird in der Betriebswirtschaftslehre der Personalbereich
als wichtige Managementfunktion betrachtet. Erschöpften
sich früher die Aufgaben der Personalabteilungen
vornehmlich auf die Personalverwaltung mit Lohn- und Gehaltsabrechnungen,
die Erarbeitung von Arbeitsverträgen und
das Führen von Personalstatistiken etc., so stehen heute die anspruchsvollen
Tätigkeiten wie die Gewinnung, der Aufbau, die
Entwicklung und die Erhaltung des Personals im Vordergrund
(Schreyögg, 1999, S. 48). Damit einhergehend wachsen natürlich
die Funktionen der Personalabteilungen rasch an und besonders
die Konzeptualisierung von Personaltentwicklungsmaßnahmen. In großen Unternehmen entstanden in den letzten
Jahren oft eigene Personalentwicklungsabteilungen. Diese waren
in der Mehrzahl damit beschäftigt, dass ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sich zusätzliche Sachkompetenzen aneignen
konnten, um die anspruchsvoller gewordenen Aufgaben
erfüllen zu können.
Seit Ende der 70-er Jahre und speziell seit Mitte der 80-er Jahre,
entwickelten auch Topmanager ein verstärktes Interesse an
ihren konzeptionellen und vor allem ihren sozialen Schlüsselkompetenzen
(ebd., S. 49). Die Ursachen hierfür sind vielfältig
(ebd., S. 4):
- Durch den Anstieg technologischer Komplexität von Arbeitsvorgängen
in Organisationen und einer korrespondierenden
Zunahme von Umweltkomplexität, wurden auch komplexere Planungshaltungen als bisher von den
Managern gefordert (ebd., S. 49).
- Viele Unternehmen bieten ähnliche Produkte an, was zu
einem erhöhten Konkurrenzdruck führt. Durch eine
größtmögliche Kundenbindung an ihre Produkte und ihr
Unternehmen, versuchen diese den Druck zu bewältigen.
In diesem Kontext wurden neue Arten von Qualitätskontrollen
und einer permanenten Steigerung von
Qualität notwendig. Das Ergebnis dieses Phänomens finden
wir heute in allen Unternehmen, mit den dort fest
etablierten Qualitätszirkeln. Diese Prozesse zu begleiten,
stellt neue Anforderungen an Manager (ebd., S. 49).
- Durch die allgemeine Tendenz von Organisationen,
Rangordnungen abzuschaffen und beweglichere Strukturen
aufzubauen, werden auch neue Managementhaltungen
notwendig (ebd., S. 49).
All diese Veränderungen müssen im Zusammenhang mit einer
Arbeitsmarktentwicklung, die für das kommende Jahrzehnt eine
Verringerung von qualifizierten Führungskräften voraussagt,
betrachtet werden. Wollen die Firmen guten Managernachwuchs
an sich binden, werden sie diesem vielfältige Mitentscheidungsmöglichkeiten
und entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen
einräumen (ebd., S. 50). Coaching als
personenbezogene Einzelberatung nimmt sicherlich als Ergänzung
oder auch als Alternative zu den traditionellen Formen
von Trainings und Seminaren hier im Rahmen der Personalentwicklung
einen hochwertigen Platz ein.
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